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2019中國建筑裝飾產業發展論壇“巔峰對話——設計機構的核心競爭力”主題論壇

文章來源:中國建筑企業協會    最后更新時間:2019-06-26    閱讀次數:

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論壇現場 

   實錄內容——

   主持人-劉原:各位領導、各位嘉賓,企業家朋友們、設計師朋友們,大家下午好!

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中國建筑裝飾協會副秘書長、設計委秘書長劉原主持

    非常高興和大家一起相聚在中國最開放的城市——深圳。目前行業競爭非常激烈,尤其是在設計領域和施工領域,激烈的競爭狀態下,如何提升競爭力、如何改造營商環境?是擺在每個人面前的課題,我們如何面對這種狀態?我們請來五位專家為我們提供一些參考意見,他們是:

    北京清尚建筑設計研究院副院長曾衛平先生;

    深圳畢路德建筑顧問有限公司合伙人、總建筑師杜昀先生;

    CCD香港鄭中設計事務所合伙人、高級副總裁胡偉堅先生;

    金螳螂設計研究院副院長、上海設計公司執行總經理蔣繆奕先生;

    臺灣九號室內裝修有限公司設計總監李東燦先生。

    有請五位嘉賓登臺就座。

    我是來自中國建筑裝飾協會劉原,非常高興和大家一起聆聽在一線做出優秀成績設計師們的精彩分享。

    目前面臨的課題是如何提升設計機構的競爭力,競爭力的核心在什么地方?下面有請臺上五位嘉賓談談不同的看法。

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深圳畢路德建筑顧問有限公司合伙人、總建筑師杜昀

    杜昀:謝謝各位!我個人感覺,核心競爭力在現在行業里,隨著行業走差、經濟趨緩,設計行業受到不少沖擊。在這個沖擊里,大概每家設計單位都在說設計的核心競爭力在什么地方,是不是這個社會逐漸不需要設計了?以前純粹靠設計技術和設計技術服務進行設計費的賺取或是經營設計公司,我認為不會太長久,至少目前來看這個模式可能是有問題。我自己覺得作為設計團隊、設計師,我很難預料有多長的未來,未來的核心能力還是創意能力,我說的創意能力不是絕大多數行業中理解的創新、新材料、新形式等,我認為創意能力首先是創造新的生活方式、新的消費方式。作為設計師來說,我們是做環境設計、場景的,場景如果能產生新的生活方式或是新的消費方式,這樣是真正對經濟有所貢獻,對經濟有所貢獻就可以賺得產業部分的相關利潤。說穿了我們是生活在非常商品化的社會,大家都在被各種資本和商品的驅動下消費、買各種東西,這是社會的現實,我不批評社會的現實好還是不好,如果作為一個企業來說,要在社會現實里生存就得知道社會現實里需要什么,他需要你為他創造出消費的生活方式,換句話說,如果我們能創造出一種場景刺激新的生活方式、刺激新的消費,我認為設計團隊還是有存在的價值,謝謝。

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北京清尚建筑設計研究院副院長曾衛平

    曾衛平:杜老師講得非常好!非常榮幸來到中國最前沿、最開放、經濟最活躍、科技最發達的城市---深圳,與在座各位領導、各位嘉賓、設計師同仁一起分享關于當下熱點問題的看法。杜老師從事建筑景觀規劃,在行業前端,我們室內設計更末端。從我本人的角度來看,我是做室內設計,是在清華大學下面的設計企業,也有一些自己的心得。

    我覺得一個企業、一個組織最重要的核心價值,比如說一個企業向股東回報價值,一個設計師、一個團隊、一個協會組織能為社會提供什么樣的價值?我覺得可以從商業的模型、創新的力量等各個方面體現設計價值。

    我本人在商業空間里做得比較多,我有十多年的實踐、創作方面的體驗。我們做商業空間,我以商業為例佐證、聊聊設計企業的核心競爭力,如何做好服務。在大型的購物中心、商業綜合體里,小面積5萬,大型的10萬,還有更大型的15萬甚至20萬,處在城市的中心,帶來的體量和輻射的經濟體量也是特別大的,我們如何協同業主、協同開發商取得更大的設計價值,我覺得設計回歸到另一個層面,設計不僅僅是解決功能上的問題,還應該傳達觀念。同時,我們應該為建筑或是為設計方、委托方提供更多有價值的服務,有的時候從建筑的改造、美學、造價、交通動線、運營各方面都可能會協助業主提升并改造設計,而不僅僅是設計表達自己的觀點。

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CCD香港鄭中設計事務所合伙人、高級副總裁胡偉堅

    胡偉堅:謝謝各位。目前的經濟環境下做好服務是最關鍵的,上臺前和杜博士討論團隊的問題,公司一不小心做大,原來的初心是希望做一個小公司,好好的服務客戶,做一些讓我們自己滿意的作品,但是身不由己,公司慢慢從幾十人到上百人、幾百人,怎么樣解決問題?做小團隊的初心,是要更加專注服務,怎么樣對項目有更專注的精力,這是我們的初心。特別是目前的環境下,很多房地產往下走,我們要體會到業主、房地產公司所受到的壓力,設計師如果能感同身受、能夠知道他們關心的、焦慮的問題,能幫他們解決問題,我覺得就能適應好目前的新環境。所以,我們目前公司已經做大,不可能往回走,只能大的平臺、小的團隊,希望打造很好的大平臺,給到支持的基礎上實施三十人、四十人的小團隊,使他們更加專注項目、解決問題,這是目前情況下我們對應的方向。

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金螳螂設計研究院副院長、上海設計公司執行總經理蔣繆奕

    蔣繆奕:很榮幸有機會到設計之都——深圳,跟各位設計師朋友交流。我來自蘇州金螳螂,金螳螂在國內算是最大的裝飾設計團隊、最大的裝飾設計公司,我們到目前為止有6000多名設計師,我們設計行業競爭越來越激烈,如何通過管理和技術的提升適應整個市場?目前我們在技術層面主要通過幾個方面:

    第一,從使用BIM技術入手,從2011年開始金螳螂就已經介入裝飾BIM的研發,目前我們對BIM的研發不僅局限在設計層面,我們有60多名BIM軟件開發人員,不僅滿足設計的需求,另外要滿足裝飾工程鏈的需求。我們要從項目的立項、定位到整個項目的設計、運營,進行全過程的研發,這是對大項目技術層面的突破。

    第二,小空間,在家裝領域我們已經有居家云,比如說三室兩廳的戶型,一個小時內我們可以一鍵生成施工圖、效果圖、動畫、VR、成本。

    設計通過三十幾年的發展走的路徑差不多,現在到很高的高度時我們怎么突破?如何應用技術手段提升效率?設計師回歸設計的本源,把很多重復的問題放在技術的角度解決,提升整個企業的戰斗力,這是目前技術層面在做的。

    第三,管理層面,我們是全國裝飾企業唯一用BI駕駛艙,不管是工程管理、設計管理包括物流管理,都是通過一個系統進行管理。比如說一個項目在施工過程中,材料在什么環節、物理在什么環節、施工在什么環節,我們可以全監控,是整個的技術保障。

    第四,服務,以前客戶對設計師來說更多是創意層面的關注,通過這么多年的發展,不僅僅在創意層面,更多的是對項目成本的控制、對未來運營的要求,應該是全方位對設計師的考量,我們作為設計師來說,除了設計能力本身的提升之外,更多還是要關注跟項目相關的知識面。如果一個項目在談之前,如果能幫客戶解決除了設計之外的問題,相信你拿項目的優越性肯定比一般的強,目前對設計師的要求是復合型的設計師要求,不僅僅是在創意層面,這就是我想跟大家分享的。

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臺灣九號室內裝修有限公司設計總監李東燦

    李東燦:謝謝大會給我這個機會跟大家分享,我來自臺灣,我們公司在臺灣15年,廣州有分公司。我的背景是做建筑的,我主要針對建筑和室內。針對這個主題我舉兩個例子:

    1,我們在廣州有一個項目是售樓處,這個項目不是我做的,我主要做里面的舊改項目大概8萬平方,業主找了一個設計師做售樓處,問我一些建議。因為他賣的是舊改項目辦公樓,并不是要賣很高端的住宅。我看售樓處做得非常高大上,我認為這樣的設計沒辦法讓人家很親切的走進去。所以我們提了一個建議,把售樓處前面變成打開式的設計,把咖啡廳做在售樓處的最前方,很歡迎大家進入這個售樓處,不知不覺就接觸這個產品。

    這幾年我們常常遇到一個問題,我們越來越不像室內設計師,所有的美學、工學、工法、預算控制都是基本,我覺得我們常常做的是導演和空間的教育者,可能教育覺得比較嚴肅,就是給業主新的空間考量。

    2,在座很多是做家裝的朋友,剛開始空間是需要的,我們需要一個房子安頓家人。慢慢隨著經濟的發展,空間變成展示,要展示社會的高度。這么多年演變下來,我們崇尚如何打造適合家人能夠長久居住的空間,有句話“人造空間,空間造人”。一個好的平面配置、硬裝配置甚至能讓家里的父母親之間、孩子之間的關系更加和諧。

    如果談方向的話,不管是建筑設計、室內設計都是追求空間的本質,并不是要多么張牙舞爪、多么炫,不是設計師做出很酷的造型,而是用空間設計感動所有人。謝謝。

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    主持人-劉原:剛才聽了五位老師的闡述給我個人的感覺是,一致的特性是以客戶為中心,為客戶提供更有價值的服務,利用現有的技術把服務效率、服務質量提高,這是我們的競爭力所在。從這個視角出發我想提三個問題。

    第一個問題,如何服務好業主,也可以用小的實際案例舉例,為客戶創造更多的價值提升自己的價值。

    第二個問題,信息化時代到了,5G會把信息化的水平更往上提一層,這種技術對未來有沒有可能產生一些影響?

    第三個問題,如何做好設計的營銷?我們把設計做好了還不夠,如何讓業主知道?我們要做好營銷工作,同時如何做好設計企業的管理。

    李東燦:如何給客戶創造更好的價值?跟我上一段說的內容是一個意思,我舉另外一個作品。

    我們最近在佛山做了一個賣瓷磚的企業總部,企業總部不是經銷商,不是隨隨便便進來的人都接待。我們這幾年做的是空間的導引,我們反而提出空間的計劃給業主。建議業主在佛山要打造中心,歡迎大家進來這里,這里有圖書和文化講演和講堂,對空間提出新的概念。整個建筑8萬平方,我們提出一些減法設計,比如說建筑物很大,室內核心的部分沒辦法通風采光,我們把建筑做了一些切割,讓光線和風進來。空間的本質可以讓人久待,物理條件是必要的,必須有光、有風,再把咖啡、書放在這個空間,從此瓷磚總部再也不是硬梆梆的瓷磚設計總部,可能在佛山未來是比較好的文化地標。

    蔣繆奕:我講一下團隊管理,我們都在帶團隊,我們臺下在聊帶多少人合適的問題,以前說帶十個人就夠了,后來帶了二、三十個人,二、三十個人有點吃力又不小心帶到六、七十人,又過一兩年變成一兩百人。怎么管理這個團隊?很多人很關心這個問題,我們公司1993年發展到2010年,公司內部有一百多個獨立考核的團隊當時也很頭大,全是小山頭,很難管,每個團隊在競爭、搶生意、搶活,到最后就是增加內耗。

    后來我們在研究,一群小山頭還是建立航母團隊?通過調整以后,2013、2014年我們開始成立第一批兩個合伙人機制的設計公司,把一個區域的兩到三個甚至四到五個設計院整合起來形成戰斗力,把原來的內耗變成合力,這是我們做的嘗試。通過這個過程下來,我帶的團隊是那兩個之一,兩個合伙人機制的設計公司一個在南京、一個在上海,南京由于發展的問題算是失敗了,上海的團隊還不是簡單的整合。我發現單一的整合還是會發生互相之間的內耗,對團隊的發展也是有問題的。后來我們也在研究和探討,后來我們不斷的學習,對原來的團隊進行定義,原來的團隊是無機組織,什么是無機組織?團隊之間都是不合作的,互相是有壁壘的,這是很大的問題。我們后來進行改革,怎么樣建立有機的組織、有機生態圈?在大的設計公司里,把每個環節,比如說做方案的團隊、施工圖的團隊、效果、BIM的團隊、軟裝的團隊,變成內部合作的機制,再加上研究日本稻盛和夫的阿米巴,原來是工廠的管理,每個環節互相的關聯,建立一個紐帶和合作關系,老板敲定,內耗很大。

    我們建立的制度是不用上面干涉,他們知道項目怎么切分,互相怎么良性的循環。到現在,每個項目至少有兩到三個團隊合作以前的無機組織,比如說我是院長,我知道哪個團隊做什么,下面每個所互相之間不交流,不知道你在干什么,這樣發展會受限,我們通過合作的方式,根據項目所需,小項目可能一兩個團隊合作,大項目可能五六個、七八個團隊合作,合作的過程中他們進行交流,促進互相的合作,可以把整個團隊帶起來,而且把每個團隊的自發意識提起來,也把每個團隊作為相對公開,鞭策不太好的,好的和不好的可以互相幫助,這是我們這幾年在摸索,如何讓幾百人的團隊變成一個團隊。華為20萬人就像一支隊伍,這是很有戰斗力的管理方式。

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    胡偉堅:聽蔣老師說得很受啟發,也有很多要學習的地方。以前我在美國工作,也是存在大團隊分開幾個小團隊,團隊之間的競爭關系確實也是很大的課題。我們也在跟華為做一些項目,也接觸到華為5G應用方面的研究,技術的手段對將來團隊合作很有好處。信息量溝通更加大、更加及時,很多大公司的平臺、團隊之間互相的互動、信息量的溝通都是很有幫助。之前團隊的合作也是受技術條件的限制,比如說信息的流量、溝通的形式還是很有約制,相信會對設計師很有幫助。

    提到為我們客戶提供更多的效益以及提升客戶實現的價值,也是我們要關注的一個亮點。我們去年完成的順德羅浮宮索菲特酒店,我們是通過好的設計為羅浮宮國內比較大的家具進口、出口提供平臺,提供展示的空間讓終端買家、世界各地的用戶更好了解家具的優美和豐富多彩,客戶也能從中受益。我們通過羅浮宮的項目,紅星美凱龍和他也是競爭的關系,他看到好的作品,能提升客戶價值的作品,他們也有很多想法,更多新的合作,好的設計可以為客戶提供更好的價值。

    曾衛平:CCD在全世界做酒店是比較領先的,我們有很多要學習。服務業占國家經濟的比例比較重,特別是發達國家,比例特別大,甚至達到70%到80%。好的設計會通過創意和技術推動更新,小到一個項目大到一個城市會變得更有價值。

    我有一個小小的例子,以商業為例,一棟商業10萬平方米,如果不好的設計可能會讓建筑變得沒那么高的平效。現在中國的設計行業我覺得進入相對較為成熟的時代,特別是今天消費的迭代和品質提升的階段,設計師的成熟和客戶成熟之間的選擇粘貼性很強。比如說酒店,你讓我做酒店我可能不太擅長,把平面業態可能做得不對。通過非專業行為讓酒店的經濟、收益降低。商業更是這樣,一年開幾百個商業,一年開幾百萬平米。存量、開發量特別大的時候,如何通過你的設計讓整個建筑、整個商業變得更有活力?我覺得是非常核心、非常有價值的。

    比如說我們做南京龍湖的時候,15萬平方的建筑,原來整棟樓15萬平方都是按照普通的設計,經過我們的介入以后,我們把他地下打造成有南京地域特色的商業街,地上本來是灰色、沒有商戶去的地方,通過新增特色,比一樓、二樓的平效和租金更貴。樓上按照商業的一般邏輯,每上升一層,客流量會降低50%,特別有價值的是一樓、二樓我們會通過商業策略,把餐飲和兒童業態放在上面,甚至建筑空間里會放入游泳館、滑雪場,通過不同的策略帶動商業的繁榮。某種程度上也會推動經濟的發展,一個商業帶動幾千、上萬的就業包括稅費,如果每個商業變得非常好的話,城市的經濟就活躍了。

    如何設計企業?如何進行營銷組織?作為設計師、作為設計企業,我覺得一個好的作品、好的創意,在當下互聯網十分發達的情況下是非常好的營銷,設計師、企業應該實實在在進行設計和創意的研究,不要做“演員”,不要過多追求表面暫時性的,我覺得設計師要沉下心好好做些設計。企業的管理上,在座幾位設計老師都是雙重身份,既是設計師也是企業的管理者,我覺得企業的管理通過不斷的組織更新,像蔣老師、胡老師講的,每個企業根據自身的特點會進行不同的組織變化,組織上的變化吸引更多的人才,推動技術的發展、創造更多好的作品,會給我們帶來很好的營銷手段。我們是大學的企業這方面做得更默默無聞一些,希望以后有更多這樣的機會交流。

    我覺得無論是國家的變革、行業的變革,我覺得技術是推動甚至顛覆整個行業發生變化的根本核心,無論是5G時代甚至未來更遠的時代,設計行業也應該結合當下科技的發展,我想應該會結合得更緊密。

    總之一句話,融合各種的創意力量推動設計的發展,推動經濟的發展,我覺得設計還是要為追求美好生活作為出發點,謝謝。

    杜昀:我就設計營銷,我講點教訓。一般的設計師出身的人開了公司以后,當你很小的時候你不需要營銷,很小的時候別人知道你會干什么,你就干什么。比較大了以后,金螳螂、CCD和清尚也不需要營銷,必須他很大,有品牌支撐、體量支撐、渠道支撐。我說的不需要是從我的觀點來說,真正難營銷的是我這種體量的,大概200多人,也不小、也不大,我突然發現設計還有營銷的問題。

    我講一下我們的教訓,市場認量不認質,這是一個事實,不要跟事實過意不去。我舉一個簡單的例子,我不講咱們這個行業,講咱們這個行業容易得罪人,我講別的事。我喜歡汽車,后來我發現我喜歡的汽車款型很快死掉,比如說路虎,為什么路虎越改越像福特?我經常去4S店看車,我沒有那個經濟實力買十幾輛車,但是我可以去玩玩。后來我發現事實就是這么回事,市場追逐的是量產和低俗的東西。抱歉,我說得比較直白。什么是市場?市場就是大眾,大眾是什么?就不是一幫精英喜歡的東西。所以,凡是物質在最美、最漂亮、最棒的東西上,所以越做越不行。

    設計營銷其實也是這么一回事,設計師總覺得我最好、我最有創意、我最有水平,市場其實不看這個,要把自己的東西營銷出去,要知道做了多少個,最高級的是誰,別管做得多差,做了一個別管做得多好,只做一個沒有用,市場不承認,這是我的第一個教訓,靠量取勝是市場的本質。

    第二個教訓是千萬不要跟業主談你會做什么,你首先要看他要什么,這也是跟設計師某些自我膨脹的氣質有矛盾,設計師一副指點天下的狀態,實際上市場不認這個,尤其是現在的市場。現在的市場是互聯網普及下的市場。現在不是說每個人都會做設計,現在是每個人都比設計師牛,誰都覺得自己見識多,誰都覺得自己有審美水平。互聯網時代給人非常膨脹型的虛假信息,這個信息就是我是萬能的,因為我獲得了這些信息。因為非互聯網時代專業是有所區分的,但是在互聯網時代,除非特別難的數學、信息,這個東西他一時半會兒解決不了,設計就是生活方式、過日子,誰都會。如果你企圖再以過去的方法,估計買你帳的人很少。應該謙虛的說,老板您要什么?我們今天開點黃連素還是胃舒平更舒服一點?不能用專業的口吻跟他說,你是胃病,不能吃黃連素,黃連素是治腸子的。首先要知道自己的用戶是要什么,是在什么層級,還要拋掉設計師的固有的思想方式去應付他。謝謝。

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    胡偉堅:我聽了博士說完以后我舒服多了,經常被詬病我們做得量多了,原來還是一件好事,今天晚上回去睡覺舒服一點。

    主持人-劉原:最后還是從客戶、市場的視角,我們說買車的時候,經濟能力比較允許,買乘坐型的車會買什么,駕駛型的車會買什么樣的車,安全型的車會買什么樣的車?一般我們會有明確的指向性,比如說駕駛型的,寶馬是我們容易選擇的。要說紅旗車能代表什么?我們的概念里有沒有代表性?有沒有名?非常有名。你買車的時候會買它嗎?反過來,我們作為客戶、市場選擇他,回頭客戶選擇我們的時候可能也會是這樣,會在我們頭上貼標簽,做得多了可能覺得經驗更豐富,走彎路多了以后知道陷井在哪兒。還是從用戶的視角看怎么改變自己,剛才杜老師說了業主需要什么,我們是為業主服務。涉及到企業的管理,杜老師有沒有什么體會?原來說200人一個段位,400人、600人、800人又不太一樣。

    杜昀:我不會企業管理,現在的企業也不用我管理,有職業經理人管理。我能告訴大家的是,設計企業如果做傳統設計的構架,如果還是師父帶徒弟的設計構架,小設計到大設計師排著,基本上一個人帶七個是極限,一個師父帶七個,可以了解每個人的工作情況、工作忙不忙,是發呆還是干什么,因為我們這個行業不好管,你說打卡吧,在那兒發一天呆也是打卡了,除非把他自我的創造性激發出來,他想干才行。最起碼的管理得人盯人。這么算起來就會發現有幾個比較魔幻的數字,比如說第一個魔幻數字是20,實際上是27,一般來說是20上下。第二個魔幻數字是60,第三個魔幻數字是120,第四個魔幻數字就是200到220。這些數字產生實際上是跟下面的分組和支撐團隊的情況有一定的關系,和一個人對七個人的狀態有關系。

    很多團隊發展到某個坎兒上的時候總是上去又掉下來,要搞清楚就知道要不然趕緊上去,要不然就維持現狀,因為團隊就有這么多規模,當然還有更復雜的東西,到了60人以上的時候就會有比較大的支撐團隊之間在發展,支撐團隊有支撐團隊最優的效率,比如說人力資源有幾個人、后勤有幾個人,這些都是有一定的規律性。比如說150人到200人,你的人力資源和后勤的人數是不用變的。一到250人,后勤和人力資源的人數就要翻番。等你翻番以后就會覺得效率不高,就得從250人變成400人、500人才夠,才效率高。開場的時候我跟胡老師瞎說,我是北京人,北方人做飯是和面,不像南方人蒸米飯,我們這個行業是面多加水,水多加面的過程,永遠找不到一個平衡點,最容易的問題就是越做越大,一開始是人不夠就加人,養這么多人要多加點活,活多了發現不夠又加人。永遠都是水多加面,面多加水的過程。

    胡偉堅:大家看CCD有點像巨無霸,那天別人說我們大,我們到底有多少人?統計下來到了600多人,有點超乎我的想象,蔣老師6000多人,我的壓力又沒那么大。

    博士講得很有道理,五、六十人是很好的團隊,可以照顧到項目,現在我們分組也是三十多人一組,也符合7+1的模式,32個人相當于四個師父帶七個徒弟,有一個組長、幾個副組長。

    管理團隊CCD的經驗還是比較單純,CCD早期請了外籍設計師,很多同行有請外籍設計師的,外籍設計師對我們早期的發展起到一定的作用,慢慢發展以后,確實也覺得外籍設計師作用沒以前那么大,設計師成長起來以后,包括曾老師說的互聯網時代,設計師和世界的設計慢慢接軌,世界的東西他也看得到,外籍設計師、老外的稀缺性就沒那么高。

    我們的團隊基本上都是從比較年輕的設計師,很多設計師大學畢業就來,我們一起帶著他慢慢成長,以后能獨立的支撐這個團隊。我覺得團隊大小能管得住,向心力很重要。我們帶這些人,雖然人比較多,核心團隊都是我們從新人一直帶起來的,我們公司設計的DNA比較單純,而且大家知道要怎么樣做項目,不太容易請到外面做七八年的設計師,設計師在別的公司有不同的工作習慣,做起來反而沒這么方便,這是切身的經驗,并不一定是成功的經驗。如果大家有向心力、認同感,團隊擴大,戰斗力還是可以繼續加強。

    主持人-劉原:今天五位嘉賓中兩位嘉賓是做專、做精的代表,曾老師和胡老師,曾老師做商業設施,胡老師是做結點,我給胡老師提一個問題,博物館、劇場您以前有沒有做過,團隊有沒有做過?這種業務會排斥嗎?

    胡偉堅:曾老師做的商業我們暫時沒有做過,我們住宅、辦公也有在做,我們不排斥做不同類型的項目,我們也沒有強求一定要很多人的發展。如果碰到項目是好的、合適的,比如說前一陣子我回華工看我的導師何院士,他說很多博物館需要人做,如果有機會,我也希望能夠參與不同類型的項目,擴展設計的思路。最早我讀研究生時已經做博物館,像廣州的南粵王府博物館和嶺南畫派博物館都是跟著導師一起做的。現在很多時候業主是希望有更開闊點的思維。比如說他做住宅、豪宅,有的時候他跟我說,我希望你做的住宅有點像酒店,反過來說,很多時候做酒店又跟我說,這個酒店要像家一樣,很多時候設計也是互相互通的,我希望有機會跟曾老師學學做商業的竅門,也希望和曾老師合作一些商業。

    主持人-劉原:自己更擅長做博物館還是做酒店,哪個更輕車熟路?

    胡偉堅:肯定是做酒店,酒店做了三十多年,肯定熟悉。熟悉是好處還是壞處也很難說,大家可能不知道,我在洛杉磯做酒店的時候,我記得九幾年的時候,我們做三藩市一個很高級的酒店,業主非常重視這個酒店,他希望做一個競賽和投標,他請了幾家公司投標做這個酒店。我們公司總裁、我都親自做酒店的設計,我們畫了很多圖,包括大堂、客房都做了幾套方案。很意外的我們落標了,據說一家公司畫了一張圖贏得了設計的競賽。我們聽那個公司的名字一臉茫然,我們沒有聽過雅布這個公司,這個公司現在非常有名。九幾年雅布一家酒店都沒做過,原來是做商業設計的,包括香港的連卡佛,他做了很多雕塑空間引入商業。商業的思維引入酒店的設計,把百年老店HBV打敗,我們才第一次聽到雅布這個公司。我覺得經驗肯定是有好處的地方,一個設計的新鮮感,新的角度,我覺得也是非常可貴的地方,如果有一天曾老師突然也設計酒店了,我是不會驚奇的。

    曾衛平:我覺得一個企業的DNA特別重要,我們是清華的企業,本身依托于清華各個資源,文化類的建筑空間肯定相對有更多的技術、學術支持,博物館是我們企業的強項之一。而且博物館板塊還分得很細,比如說科技館、博物館、展覽館,展覽館還分得很細,還有紅色的展覽館,國家領導人看的,分得很細。

    我們在辦公領域也都是有很多的經驗,我自己在十多年來由于機緣巧合,和商業結下了不解之緣,偶然十年前進入商業空間。我們自己院里有六百多設計師,還有我們的兄弟單位清華大學設計院,我們看到中國商業地產興起是非常重要的,恰恰在這方面介入的深比較少一點,那個時候我有意的往這邊走一走。設計師、企業不是自己想做什么,而是思考未來做什么才會更有未來。這句話深深印在我們腦子里,我們做什么更有未來、更有廣闊的空間。二十年前中國的商業相對非常緩慢的發展,近二十年是非常高速的發展,包括國家的政策,我們對商業空間比較關注,并和廣大的開發業主建立密切的聯系。通過不熟悉、熟悉、探索、緊密的溝通,贏得一個業主的信任到做得更多,我們基本上服務中國百貨公司、地產開發商,商業空間也積累了一定的經驗。客戶目前對我們的評價也是還好。營銷的角度看,未來市場會越來越成熟、品牌的識別印象越來越重要。比如說做酒店,胡老師就是做酒店,我們院里有老師專門做紅色主題展覽,有的人專門做科技館,我做商業特別多。您說的話題其實也是可以跨界,設計、藝術是相通的。我近段時間完成一個無錫秀場的項目,類似于劇院,這是我們繼西雙版納以后第二個,6月份會開業。在廣州的秀場也即將完工,有機會的時候也不排斥做,酒店我是沒機會了,酒店都被胡老師做了。

    主持人-劉原:您覺得和胡老師一起投標酒店,這件事您會不會做?酒店的項目您會不會跟他競爭?

    曾衛平:肯定不會,我覺得胡老師做酒店非常成熟,業主也不像過去隨便選一個。客戶的選擇和設計師之間更多是點對點,品牌本身的技能某個范圍內會被認知,胡老師教我幾招也會跟他一起投標,學習學習,不排斥二十年以后我老了再做做酒店設計,有這個可能性。

    主持人-劉原:涉及到品牌競爭的問題,讓客戶怎么容易選擇你,因為你擅長的是商業,胡老師擅長的是酒店,酒店業主選擇是偏向酒店經驗豐富的來做。

    蔣老師對內部的分工、合伙人制度,還有沒有別的可以透透底的?

    蔣繆奕:專業化的問題我補充一下,胡老師是酒店專家、曾老師是商業專家,大家知道設計發展到現在都在樹立專業化,專業化是什么?我曾經問過一個大師專科醫生和全科醫生的區別,他說什么叫做專業、專家?專家是在這個領域,發展過程中尋找的第一個支點,有了這個支點才能在這個行業中生存,拿到這個支點以后有一定的高度,才有機會抓緊和其他領域互通學了,專業、專家有界限,從有界到無界才是大師。建筑大師所做的建筑不是局限某個方面,酒店、博物館、劇院都做,是無界的。

    設計師是一輩子的職業,既然選擇這個職業應該考慮得更遠,首先有自己的支點,某一個領域肯定要做好,一個領域都做不好其他更不用說。如果在一個領域深耕、做到一定高度的時候不能局限你的發展,應該可以和更多領域互動、互通,中國設計師能在世界上有一定影響力,這也是我們的目標。

    主持人-劉原:李老師有什么看法?

    李東燦:各位老師聊完我在旁邊發抖,我們從人數上看,我們公司沒有超過35人,去年我們設計過的總面積達到20萬方以上,我們設計的項目類型非常多,我們目前設計的課程并沒有到最高端,高端的業務我們不下來,還有很多客戶是需要我們服務,比如說做很大面積的舊改項目,客戶還是需要出很好的效果和空間的回饋,會有很好的招租效果。我們去年在臺灣做了一個餐廳,這個餐廳只有1500方,透過這個作品得遍了全世界所有的設計大獎,我覺得很有趣。

    我們公司整個團隊三十多個人,工作資歷超過七年以上的超過七成,跟在我身邊的人流動率特別低,我們公司發展成很清楚的思考脈絡,思緒、初步的設計方案很快可以延續到下面所有的團隊。老師有提到最小的單位是三十人,我覺得我們很符合這個數字,我們也是這樣的狀況。

    我們進入國內市場我們發現我們需要面臨轉型的問題,這也是目前遇到很大需要研究、需要想辦法突破的狀態。講到5G,我們公司有兩個辦公室,一個是臺灣、一個是廣州,我走到哪里就是行動辦公室,我常常在酒店辦公,在廣州辦公、在上海辦公,我可以用一臺筆記本領導整個團隊,這是時代造福我們這個行業。這也是我們要轉型的因素,所有的方案設計前期壓力全部壓在我一個人身上,由我做一個發動者給一個方向、給一個初步的,下面的人可以接受。下一個階段是這樣嗎?這是我面臨的課題跟大家分享到這里。

    主持人-劉原:蔣老師提出全科醫生和專科醫生的概念,杜老師是怎么看這個問題的?

    杜昀:我個人認為作為一名設計師,在社會上想做全科醫生的難度比較高,當然也不是做不了,要做了全科醫生某種程度上意味著哪門都不太深,這個社會變得比較專題化,每個專題里都有很深很深的道理、經驗,一個人的精力有限,全科醫生、專科醫生對于設計師層面來說,我認為是不需要討論的,對于每個設計師來說,我經常鼓勵我們團隊的設計師還是要有專項。我特別鼓勵我的同事取長補短,長就是長,沒長的就全是短的,我更鼓勵每個設計師要有自己的長項。

    從設計公司來說,這個跟尺度有問題,尺度很大當然不能專科,就像綜合醫院一樣。如果尺度很小就是專科醫院,我覺得還是有一定的規律性。目前的社會選擇上來說,微觀上還是選擇比較專業化、有經驗的做一件事情。至于說雅布被選中做酒店取決于一些偶然因素,社會發展中確實起到重大的變革點作用,有些東西不好說,我覺得這是一種歷史的偶然現象,這種偶然現象我覺得是可遇不可求的,如果做公司還是要有自己的專項,這是我個人的見解。

    主持人-劉原:剛才說的三個問題中的其中一個,關于營銷方面,我單獨問一下胡老師,您覺得設計營銷方面需不需要做一些投入?結合您自己的經歷如何看待這個問題?

    胡偉堅:肯定需要,所謂“酒香也怕巷子深”,設計師要拋開清高、高高在上、別人來找你,做得好要讓大家知道。就我個人來說,我也愿意參加更多的交流活動,設計理念讓同行、業主能夠分享。我覺得品牌不光是賣賣廣告,很多時候我們的項目,特別是很多地產項目,我們希望能夠有很好的設計,可以用我們的設計打造品牌的光環,我們有很多的項目愿意在樓盤上打上CCD設計,設計公司的品牌也能夠為業主項目增加價值,這是設計師應該做到的,也是品牌應該為業主增加更多附加價值。

    主持人-劉原:胡老師的經歷來講,再好的設計也需要營銷,需要業主認知我們。我理解這件事,給業主選擇你的理由,你不做營銷他不知道你。這個時代我們的關注、注意力非常弱,大街上走過的時候看商品最多三秒鐘的時間,你對他如果沒有興趣的話,不會多給他一秒鐘,我們是作為市場的參與者,被選擇時也要給業主選擇我們的理由。像曾老師,如果業主給您一個描述的時間,您覺得多長時間可以打動他們?

    曾衛平:我想起一個故事,不知道它的真實性,畢加索每次創作完以后會他的朋友和媒體舉行聚會,向記者講述他的創作過程,不管這個作品好與壞都會分享,久而久之會他的作品和本人的行為和性格特點就會受到廣泛的矚目。偉大的藝術家都注重表達和傳播,我想設計師也應該更注重,這方面也是一個技能之一。談判經常三分鐘決定好與壞,好的設計和好的表達,像胡老師講的,90年代雅布一張圖紙就中標,可能他贏在策略,大型的設計往往策略顯得特別重要,比如說對建筑的理解,哪怕博物館,也有獨特理解。跟客戶的溝通,現在的客戶很專業、見多識廣,跟你一接觸你就會明白你厲不厲害、你行不行,行家一出手就知有沒有,前期會通過較短暫的品牌得出結論。

    主持人-劉原:做專更容易被業主判斷,可以這么理解嗎?

    曾衛平:說全科醫生、專科醫生,要根據每個人的能力評判,如果我是超人,什么都會做,這樣的人也不多。人的精力、時間、市場容量都是有限的,中國每年畢業800萬畢業生,設計行業、建筑專業的畢業生也得五六十萬、四五十萬,每年市場存量的就業人員上千萬,市場變小,供應量變大,是不是有機會做全科,是不是有那么多的機會讓你選擇,要根據每個企業、每個人的特點、自身的優勢選擇,我本人來講,我覺得自己沒有更大的能力,在專業領域選專科。

    主持人-劉原:您太謙虛了,做的業績非常好,我這兒還有一個數據,中國76個城市完成100多座商業建筑作品,越謙虛的人做得業績越好。

    曾衛平:又回到杜老師的問題,做優是量累計起來的,量特別重要,早期醫生不看幾千上萬的病人很難積累經驗,量變會產生質變,尤其是設計師行業,我個人認為40歲以后才真正進入正值壯年的黃金期,我覺得設計是一種生活方式,有很多的體驗、游歷、智慧積累,沒有一定的時間和閱歷很難達到。成功和不成功的案例都要有。

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    主持人-劉原:您希望什么樣的人加入到您團隊?

    曾衛平:我跟別人選設計師不太一樣,設計師的才華一般作為第一要點,我恰恰作為第二點,做人、做設計師首先是人品好,這個人要有很好的責任心、品德正,人品好的人對事情才會認真,做學術也和做人一樣,如果人不好的話,學術、專業、心思就不往那兒放。

    1,人品,學設計要先學做人。

    2,創意能力,這是本身的技能,我希望他有很好的創意能力。現在選擇年輕設計師的時候我不關注他的出身,我希望他有很好的創意能力。

    3,可持續能力,他將來在專業領域能堅持下去并有可持續的發展。

    主持人-劉原:金螳螂是綜合能力很強的設計機構,也是很專業的,這種情況下怎么面對市場,尤其是專業化市場的競爭?我先把這個問題拋出來,比如說商業建筑、酒店建筑,還有杜老師擅長的整體規劃、城市的綜合體,起碼要有人、有團隊,我先把這個問題拋在這兒,時間有限,今天的對話只能先告一段落,問題并沒有結束,在場每位朋友都需要思考今天提出來的問題,做全科還是做專科?中國的市場足夠大,即使做專科也能足以承載你,這么大的市場能不能鍛煉出世界級專業水平的機構、人物?是靠我們個人的努力和緣分。

    今天的對話環節先告一段落,謝謝五位老師帶來的分享,謝謝在座朋友、媒體朋友,謝謝大家!


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